「社員が育たない」
「何度説明しても、自分で考えて動いてくれない」
「結局、自分がやった方が早い」
中小企業の経営者から、こうした相談を受けることは少なくありません。
多くの社長は、誰よりも会社のことを考え、誰よりも働いています。営業に行き、現場のトラブルに対応し、社員の相談に乗り、会社の将来まで考える。社長が頑張ってきたからこそ、今の会社があります。
しかし、会社が次の段階へ進もうとしたとき、その頑張りが組織の成長を止めることがあります。
社長が問題を解決するほど、社員は社長に聞くようになります。社長が判断するほど、幹部は判断しなくなります。社長が失敗を回収するほど、組織は失敗から学ばなくなります。
これは社員の能力だけの問題ではありません。社長に仕事と判断が集まる構造ができているのです。
社長が頑張るほど、社員は考えなくなる
ある会社の社長は、現場も営業も数字も分かる、とても優秀な方でした。社員から相談を受ければ、すぐに答えを出します。社員が時間をかけて考えるより、社長が判断した方が早く、間違いも少ないからです。
ところが、社長の仕事は一向に減りませんでした。
実務は社員に渡していても、重要な判断はすべて社長に残っていたからです。
社員は迷うたびに「これはどうすればいいですか」と確認します。社長は「それくらい自分で考えてほしい」と感じます。一方、社員は「勝手に判断して、後から違うと言われたくない」と感じています。
社長は考えてほしい。社員は失敗したくない。このすれ違いによって、社員は自分の答えではなく、社長の正解を探すようになります。
社長が優秀であるほど、この依存は強くなります。
社長の判断基準を組織に落とせているか
仕事を社員に渡すだけでは、社長依存はなくなりません。判断基準が社長の頭の中に残っているからです。
社長は日々、無意識に多くのことを考えています。
- 短期的な利益より、顧客との長期的な関係を優先する
- 将来性のない付加価値が低い案件は受けない
- トラブル時は、原因より先に顧客への影響を確認する
- 売上が増えても、自社の強みから外れる仕事は増やしすぎない
社長にとっては当たり前でも、社員にはその背景が見えていません。見えているのは「受ける」「断る」「今回は利益を優先しない」という最終的な答えだけです。
答えだけを伝えても、社員は別の場面で応用できません。
必要なのは、何を決めたかではなく、なぜそう決めたのかを共有することです。
「何を優先したのか」
「どんなリスクを考えたのか」
「条件が変われば判断も変わるのか」
こうした対話を重ねることで、社長個人の経験が組織の判断基準に変わります。
「任せる」と「丸投げ」は違う
組織を育てるためには、幹部や社員に仕事を任せる必要があります。しかし、任せることと丸投げすることは違います。
「自分で考えて進めて」
「責任者なんだから何とかして」
目的や基準、権限を伝えずに仕事だけを渡せば、相手は何を基準に判断すればよいか分かりません。
それでも自分なりに進めると、後から社長に修正されます。
「そういう意味ではない」
「普通はそこまで考えるだろう」
「なぜ事前に相談しなかったのか」
これが続けば、社員は自分で考えるより、社長に確認するようになります。
任せるためには、少なくとも次の5つを共有する必要があります。
- 何のために行うのか
- どの状態を成果とするのか
- 何を基準に判断するのか
- どこまで自分で決めてよいのか
- いつ、どのように確認するのか
任せるとは、自由にやらせることではありません。相手が判断できる条件を整え、判断する機会を渡すことです。
うまくいかないときも、すぐに答えを教えるのではなく、「今、何が起きているのか」「原因は何か」「次に何を変えるのか」と問い返す。理想、現状、問題、原因、解決策の順で整理することで、考える力が育っていきます。
社長と幹部、双方に葛藤がある
社長が仕事を手放せないのは、社員を信用していないからとは限りません。
顧客に迷惑をかけたくない。売上を落としたくない。社員を失敗させたくない。これまで築いてきた信用を守りたい。責任を負っているからこそ、「自分が判断した方が安全だ」と考えます。
一方、任される幹部にも葛藤があります。
仕事を引き受ければ負担が増える。結果が出なければ責任を問われる。権限はないのに責任だけ渡されるかもしれない。社長と違う判断をすれば否定されるかもしれない。
社長は「任せたい」と思っていても、幹部は「仕事を押しつけられる」と感じていることがあります。
だからこそ、役割を渡す前に対話が必要です。
なぜ任せたいのか。会社はどこを目指しているのか。本人はどう成長したいのか。責任を持つために、どのような権限と支援が必要なのか。
能力が高い人が、必ずしも幹部に向いているわけではありません。会社の都合だけで役割を与えるのではなく、会社の未来と本人の可能性が重なる場所を探す必要があります。
幹部育成とは、会社の判断力を増やすこと
幹部育成は、社長の仕事を減らすためだけに行うものではありません。
目的は、会社の中に判断できる人を増やすことです。
社長一人がすべてを決める会社と、複数の幹部が共通の判断基準をもとに考えられる会社では、対応できる仕事の量も、変化への強さも変わります。
幹部は、社長のコピーになる必要はありません。社長と違う視点を持っていても、目指す方向と判断の土台が共有されていればよいのです。
幹部が仮説を持ち、判断し、実行し、結果を振り返る。社長は答えを与えるのではなく、その過程に問いを投げかける。
この繰り返しによって、幹部は作業を代行する人ではなく、経営を一緒に担う人へと成長します。
締め
社長が頑張ることは、悪いことではありません。多くの会社は、社長の努力と能力によって成長してきました。
しかし、社長一人の頑張りには限界があります。
社長がすべてを判断し、問題を解決する会社では、社員は社長の正解を探し続けます。
組織を育てるために必要なのは、単に仕事を手放すことではありません。社長の判断基準を言葉にし、目的、権限、確認方法とともに組織へ渡すことです。
そして、社員や幹部が自分で考え、判断し、失敗から学ぶ機会をつくることです。
幹部育成とは、社長を楽にするための取り組みではありません。会社の中に、経営を一緒に担える人を増やす取り組みです。
社長一人で成果を出す会社から、チームで可能性を実現する会社へ。
その転換は、社長が答えを出す前に、相手の考えを聞くことから始まります。
