「営業をチーム化したいが、なかなかうまくいかない」「情報共有を増やしても、結局は担当者ごとの営業になっている」「協力すると言いながら、数字が絡むと個人戦に戻ってしまう」。
中小企業の経営支援では、このような相談を受けることがあります。
営業会議を増やし、顧客情報を共有し、複数人で提案に入る。仕組みだけを見れば、チーム営業に見えるかもしれません。
しかし、実態は個人営業の寄せ集めになっていることが少なくありません。
誰が顧客を持っているのか。誰の売上になるのか。誰が評価されるのか。こうした個人の利害が先に立つと、表面上は協力していても、本当に必要な情報や顧客との関係は共有されません。
チーム営業とは、複数人で営業活動をすることではありません。
顧客に対して、誰が担当しても同じ価値を届けられ、それぞれの専門性をつなぎながら、一人では生み出せない成果をつくることです。
個人の最適営業には限界がある
ある会社では、営業力の高い社員が複数在籍していました。
それぞれが顧客との関係を築き、自分なりの営業方法で成果を出していました。会社として見れば、とても心強い状態です。
ところが、売上が伸びる一方で、顧客情報は担当者の中に蓄積されていきました。
担当者しか知らない経緯がある。担当者にしか相談が来ない。担当者が休むと、他の社員では対応できない。
さらに、新しいサービスを提案しようとしても、「自分の顧客に別の担当者を入れたくない」という感情が生まれます。
本人に悪意があるわけではありません。
顧客を大切にし、長い時間をかけて信頼関係をつくってきたからこそ、他の人に任せることが不安なのです。
一方、周囲の社員は「声をかけてもらえない」「後から必要な作業だけ依頼される」と感じています。
結果として、顧客との関係は個人に属し、社内の協力は部分的な手伝いにとどまります。
個人営業は、担当者の能力と行動量によって成果を伸ばせます。しかし、その人が対応できる顧客数や時間には限界があります。
優秀な営業担当者が成果を出せば出すほど、その人が組織の成長を支える存在であると同時に、組織のボトルネックにもなっていきます。
チーム営業と個人営業の根本的な違い
個人営業では、担当者が顧客を理解し、提案し、関係を深め、売上をつくります。
成果を生み出す中心は「個人」です。
一方、チーム営業では、顧客の課題に応じて必要な人が関わります。
顧客との関係をつくる人、課題を整理する人、専門的な提案をする人、実行を支える人。それぞれが役割を持ち、一つの顧客価値をつくります。
成果を生み出す中心は「顧客」です。
ここを変えずに、営業会議や情報共有の仕組みだけを導入しても、チーム営業にはなりません。
例えば、営業担当者が顧客情報を共有しても、売上評価がすべて個人単位であれば、他の社員を積極的に関わらせる動機は弱くなります。
専門家を同席させても、その人が単なる説明役として扱われれば、顧客の課題を一緒に考えるチームにはなりません。
また、誰が最終責任を持つのかが曖昧になると、「誰かが対応するだろう」という状態が生まれます。
チーム営業には、役割と責任の明確化が必要です。
誰が顧客との窓口になるのか。誰が顧客の課題を整理するのか。誰が提案を設計するのか。誰が実行後の変化を確認するのか。
役割を明確にしたうえで、全員が同じ顧客理解を持つ必要があります。
顧客価値はチームの真ん中にあるか
チーム営業がうまくいかない会社では、社内の会話が自社都合に偏っていることがあります。
「この売上は誰につけるのか」
「どの部門が主導するのか」
「どこまで手伝えばよいのか」
「自分の評価にはどう反映されるのか」
これらは組織運営上、必要な論点です。
しかし、ここから話し始めると、顧客は会議の外に置かれてしまいます。
本来、最初に考えるべきなのは、「顧客にとって最も良い状態は何か」です。
顧客はどのような課題を抱えているのか。本人も気づいていない問題は何か。自社の複数の専門性を組み合わせれば、どのような可能性を提供できるのか。
顧客価値を真ん中に置けば、誰が前に出るべきか、誰が支えるべきかという役割も決めやすくなります。
私は、営業とは商品を売ることではなく、顧客の重要な意思決定に参加することだと考えています。
その意思決定が複雑になるほど、一人の営業担当者だけでは対応できません。
だからこそ、顧客を中心に専門性を持つ人が集まり、顧客にとって最適な選択肢を一緒に考える必要があります。
チーム営業を阻む3つの壁
1．顧客を個人の所有物にしている
「自分の顧客」という意識が強いと、情報も関係性も個人に閉じます。
顧客は会社の資産ですが、単に情報を取り上げればよいわけではありません。担当者が築いた信頼を尊重しながら、少しずつ複数の接点をつくることが必要です。
2．評価の仕組みが個人営業のままである
協力を求めながら、評価は個人売上だけで決まる。この矛盾がある限り、社員は自分の数字を優先します。
売上だけでなく、案件創出、顧客情報の共有、他者への支援、継続率など、チームへの貢献も評価する必要があります。
3．共通の顧客理解がない
同じ顧客に関わっていても、見ている課題が違えば提案はばらばらになります。
顧客の現状、理想、問題、原因、今後の可能性をチームで整理し、共通認識をつくることが重要です。
チーム営業に変える3つの実践
1．案件会議を進捗報告の場から変える
「何件訪問したか」だけでなく、「顧客は何に困っているのか」「次にどのような意思決定をするのか」を話します。
進捗管理ではなく、顧客理解を深める会議に変えることが必要です。
2．顧客ごとにチームの役割を決める
全案件に同じ体制を当てはめる必要はありません。
顧客の課題に応じて、関係構築、課題整理、専門提案、実行支援の役割を決めます。担当者一人にすべてを背負わせないことが重要です。
3．成果の分配基準を先に話す
案件が決まってから売上や評価の配分を話すと、感情的な対立が生まれます。
誰がどのように貢献した場合、どのように評価するのかを、あらかじめ決めておく必要があります。
締め
チーム営業がうまくいかない原因は、社員同士の仲が悪いからではありません。
個人営業の評価、顧客情報の持ち方、役割、責任を変えないまま、協力だけを求めていることにあります。
個人の力を否定する必要はありません。むしろ、個人が築いてきた信頼や営業力は、チーム営業の大切な土台です。
しかし、その力を個人の中に閉じ込めたままでは、組織の力には変わりません。
チーム営業とは、個人の成果を会社に取り上げることではなく、それぞれの強みをつなぎ、顧客により大きな価値を届けることです。
誰の顧客かではなく、顧客に何が必要か。
誰の売上かではなく、チームとしてどのような価値を生み出したか。
この問いに変わったとき、営業は個人戦からチーム戦へ変わり始めます。
